Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie rozwiązuje wszystkich problemów przedsiębiorstwa. Zmienia natomiast ich charakter. Firma zawsze może być prześcignięta przez konkurencję, i to w krótkim czasie.
Od tej pory inne czynniki będą decydować o sukcesie. Firma nie może spocząć na laurach i skupiać się na spokojnym rozwoju. Gdy nie skupimy się na ciągłej kontroli rynku to pojawią się inne typy ryzyka, presja cenowa, regulacyjna i technologiczna. Jeżeli organizacja uzna obecną pozycję za trwałą, a nie za punkt wyjścia do dalszego doskonalenia, bardzo szybko znajdzie się pod presją wielu zmian w otoczeniu, gdyż gospodarka nie jest środowiskiem stabilnym.
Ważna staje się ciągła zdolność organizacji do podtrzymania procesu uczenia się. Przewaga nad konkurencją usypia, bo skoro rynek zaakceptował nasze działania, to dalsza analiza i korekty nie są konieczne. Powstaje model zarządzania oparty na ochronie status quo. Aby tego uniknąć należy stale monitorować wyniki, obserwować procesy oraz konsekwentnie poszukiwać wszelkich nieefektywności i niedoskonałości. Utrzymanie przewagi wymaga dyscypliny i gotowości do korekt, nawet w sytuacji, gdy na pierwszy rzut oka wszystko zmierza we właściwym kierunku.
Drugim elementem jest ciągła diagnoza potrzeb rynku. Trzeba pamiętać o tym, że procesy gospodarcze mogą się zmieniać znacznie szybciej niż struktura wewnętrzna firmy. Działalność dostarczająca konsumentom wartość opartą na problemie, który istniał pięć lat temu, może dziś zaspokajać potrzebę drugorzędną lub wygasającą. Konkurenci mieli mnóstwo czasu aby opracować inne, być może lepsze sposoby na zaspokojenia potrzeb klientów. Dlatego diagnoza rynku musi być procesem ciągłym, opartym na twardych danych.
Trzecie zagadnienie to przejście od zarządzania improwizacyjnego do systemowego. We wczesnej fazie rozwoju przedsiębiorstwa liczy się szybkość działania, elastyczność, zwinność, sprawność podejmowania decyzji, rozumienie własnych błędów i uczenie się na nich, oraz nieustanne walidowanie modelu biznesowego i jego poszczególnych elementów. Wzrost skali jest wrogiem improwizacji. Powstają niepotrzebne koszty, oraz ryzyko obniżenia jakości. Dlatego firma musi zidentyfikować te obszary, które decydują o jej przewadze i w tych właśnie obszarach wprowadzić jasne, dobrze zdefiniowane standardy działania. Przestrzeń do samodzielnych decyzji należy pozostawić tam, gdzie różnorodność i elastyczność przynoszą lepsze wyniki. Celem systemu staje się stabilność efektów, nie ograniczanie inicjatywy pracowników.
Przychodzi też moment, w którym trzeba pomyśleć o alokacji nadwyżek kapitałowych, które muszą pojawić się w organizacji po zbudowaniu przewagi konkurencyjnej. Zaczyna się budowa fundamentu, na którym będzie oparta przyszłość przedsiębiorstwa. To jest moment na inwestycje w kapitał ludzki, w procesy operacyjne podnoszące jakość i skalowalność oraz w technologie, które mają uzasadnienie ekonomiczne w modelu biznesowym.
Musimy też pamiętać o budowaniu odporności organizacyjnej, szczególnie wtedy, gdy przewaga konkurencyjna wynika z doświadczeń lub talentu założyciela. Wtedy może się pojawić potrzeba wzmocnienia procesów, szczególnie przydatny jest tutaj kontroling. Dlatego dojrzała firma powinna przenosić logikę działania na poziom jasno określonych procesów i kompetencji zespołu
Skalowanie procesów produkcyjnych prawie zawsze prowadzi do problemów z utrzymaniem jakości. Pojawiają się nowe zależności, rosną struktury. W takich okolicznościach łatwo dochodzi do wydłużenia czasu reakcji i problemów z właściwym przekazywaniem informacji. Wzrost, w rzeczywistości może być działaniem niesłychanie destrukcyjnym. Konieczne jest więc takie projektowanie skalowalności, które chroni standardy operacyjne i reputacyjne.
Ostatnim zagadnieniem jest wyznaczenie racjonalnych granic ekspansji. Nie każdy rynek daje możliwość wykorzystania posiadanych kompetencji. Sam fakt osiągnięcia przewagi w określonym miejscu nie jest dowodem na możliwość jej powtórzenia w innym kontekście. Nadmierna ekspansja może prowadzić do rozcieńczenia jakości i utraty reputacji, co może całkowicie zniwelować wcześniejsze osiągnięcia.
Zarządzanie firmą po osiągnięciu przewagi konkurencyjnej wymaga zatem większej staranności i dyscypliny. Znam wielu przedsiębiorców, którzy zbudowali dość duże firmy po prostu dlatego, że mieli szczęście. Mieli ciekawy pomysł, konkurencja zaspała. Jednak to szczęście może się skończyć wtedy, kiedy trzeba systematycznie budować efektywne struktury. Dlatego trzeba mieć jasną wizję polityki kadrowej, kontrolować czy nowy personel nadąża za filozofią firmy, bo tutaj łatwo można stracić czujność. Nowemu personelowi nie możemy poświęcić tak dużo uwagi jak ludziom, którzy byli w firmie od początku. Musimy mieć wizję i misję, dbać o pracowników na niższych szczeblach aby właściwie obsługiwali klientów, bo tutaj ryzyko obniżenia jakości jest bardzo wysokie.
Przewaga konkurencyjna nie jest dana raz na zawsze. Jest rezultatem właściwej diagnozy rynku i prawidłowej alokacji zasobów. Każdy z wymienionych obszarów: obserwacja otoczenia, standaryzacja działań, inwestycje, wzmacnianie odporności, kontrola jakości i świadome zarządzanie skalą, powinien być przedmiotem stałej troski osób zarządzających. Tylko wtedy przedsiębiorstwo może zachować konkurencyjność pomimo zmian warunków gospodarczych i zmian związanych z wewnętrznym dojrzewaniem organizacji.
Beata Drzazga- Przedsiębiorca, twórca, filantrop, założyciel wielu firm w Polsce m.in.: BetaMed S.A – największej firmy medycznej w Polsce, świadczącej usługi opieki długoterminowej. Właścicielka Dono da Scheggia, Drzazga Clinic, Global Impact Beata Drzazga i Beata Drzazga Foundation. Jest założycielką także firm za granicą: BetaMed International w Las Vegas, BetaInvest w Miami, BetaNest Electronic w Miami, Viviane Group w Hiszpanii. Ekspertka w zarządzaniu, autorka tekstów biznesowych dla przedsiębiorców. Uczestniczka wielu misji gospodarczych m.in. w Nevadzie, Peru, Chile.
